15 πράγματα που μας δίδαξαν οι παλαιότερες κρίσεις για τα ξενοδοχεία

Όσο περνάει ο καιρός από τότε που ο Παγκόσμιος Οργανισμός Υγείας όρισε τον COVID-19 ως πανδημία, γίνονται μέρα με την μέρα σημαντικά βήματα προς μια σχετική ομαλοποίηση στον ξενοδοχειακό κλάδο παγκοσμίως. Σε προηγούμενο άρθρο είχαμε αναφερθεί σε προορισμούς οι οποίοι κατάφεραν να αναγεννηθούν παρόλες τις δυσκολίες που προέκυψαν (φυσικές καταστροφές, αυταρχικά πολιτικά καθεστώτα και υπερβολικά συγκεντρωτικές κυβερνήσεις). Η πανδημία του κορονοϊού διαφέρει τόσο ως προς την φύση της κρίσης εν γένει, όσο και προς την αντιμετώπιση.

Το να υπάρχει ένα πρόβλημα, το οποίο, εκ των πραγμάτων, περιορίζεται τοπικά ή εντός των συνόρων του κράτους, επηρεάζει αντίστοιχα και όσες επιχειρήσεις δραστηριοποιούνται εντός αυτού του πλαισίου. Η ύπαρξη όμως ενός γεγονότος που ακολουθείται από αρνητικές συνέπειες σε παγκόσμια κλίμακα, σημαίνει πως κανένας δεν μένει ανεπηρέαστος και οι κρίσεις που «happen locally, affect globally» είναι όντως οι πιο κρίσιμες.

Όλες οι κρίσεις από τον προηγούμενο αιώνα επηρέασαν σε μεγάλο βαθμό τα ξενοδοχεία και χρησιμοποιήθηκαν ως οδηγός για το μέλλον, ένα μέλλον που έχει κρίσεις, που είναι ασταθές και δεν διαβεβαιώνει κανέναν για το ότι δεν θα ξανασυμβεί κάτι αντίστοιχο.

1.Έλεγχος των εξόδων και όχι πόλεμος τιμών

Ο πόλεμος των τιμών μεταξύ των ξενοδοχείων δεν είναι καινούργιο φαινόμενο και συμβαίνει σε κανονικές περιόδους. Από μόνο του μπορεί να προκαλέσει νέες κρίσεις με βάση το πόσο χαμηλά πέφτουν οι τιμές. Για αυτό τον λόγο, αυτό που απαιτείται είναι να γίνεται αποτελεσματικός έλεγχος των εξόδων και όχι να καταναλώνεται ενέργεια και χρόνος στο πώς θα διαμορφωθεί η τιμή του δωματίου κάθε ώρα και ημέρα. Ο καλύτερος έλεγχος των εξόδων του ξενοδοχείου αυξάνει το προσδόκιμο ζωής της επιχείρησης και την κάνουν πιο ανθεκτική σε επόμενες δοκιμασίες. Τα νέα trends άλλωστε γυρνάνε στο παραδοσιακό business και θέλουν τις επιχειρήσεις να λειτουργούν σαν καμήλες και όχι σαν μονόκεροι. Ως καμήλες φροντίζουν για τα αποθεματικά τους ώστε να μην μουδιάζουν στα σοκ των αγορών.

2.Αντίστοιχες κρίσεις θα ξανασυμβούν

Το μεγαλύτερο μάθημα που μπορεί να μάθει κανείς είναι να γνωρίζει πως τέτοιες κρίσεις θα ξανασυμβούν και ότι το μόνο που μπορεί να γίνει είναι να θωρακιστεί η επιχείρηση όσο το δυνατόν περισσότερο και καλύτερα.

3.Δεν χρειάζεται να φταίει κάποιος πάντα!

Αυτό που ξεκίνησε να γίνεται στην οικονομική κρίση, που διήρκησε περίπου μία δεκαετία, είναι οι μαζικές απολύσεις και το blame game μεταξύ των departments το οποίο γινόταν με βάση την αποδοτικότητα του κάθε τμήματος. Γρήγορα όμως όλοι αντιλήφθηκαν ότι παρόλο που έπρεπε να γίνουν περικοπές, δεν χρειαζόταν να φταίει κάποιος. Βασικό μέλημα των ξενοδοχείων υπήρξε το να μην μειωθεί το επίπεδο των υπηρεσιών, προκειμένου να παραμείνουν ανταγωνιστικοί. Κάτι τέτοιο σήμαινε πως όλα τα τμήματα πρέπει να δουλέψουν ομαδικά και αρμονικά, γιατί στις παγκόσμιες κρίσεις οι τελευταίοι που ευθύνονται είναι το προσωπικό του ξενοδοχείου.

4.Οι Revenue Managers είναι πολύ σημαντικοί για το ξενοδοχείο

Με την κρίση του 2008, πολλοί ήταν εκείνοι οι ξενοδόχοι οι οποίοι στράφηκαν στους Revenue Managers προκειμένου να μεγιστοποιηθεί το RevPar (έσοδα ανά διαθέσιμα δωμάτια) του ξενοδοχείου τους. Η συγκεκριμένη ειδικότητα ακόμη στην Ελλάδα, δεν είναι τόσο γνωστή και ως κάτι καινούργιο αντιμετωπίζεται διαφορετικά από ότι στο εξωτερικό. Αυτό που κάνουν οι Revenue Managers είναι μέσω αλγορίθμων και ίσως κάποιων software να προβλέπουν την καταναλωτική συμπεριφορά σε επίπεδα miicro-market.

5.Τα ξενοδοχεία είναι τα πρώτα που θα «κοπούν» από το budget

Η νέα πραγματικότητα που ήρθε με την ύφεση του 2008 είναι ότι όλες οι εταιρείες μείωσαν δραματικά τα ποσά που διέθεταν για επαγγελματικά ταξίδια και οι leisure travelers μειώθηκαν σε τέτοιο βαθμό που ακόμη και την ίδια χρονιά ήταν αντιληπτή η απουσία τους στις πληρότητες. Πολυεθνικές αλλά και μικρότερες επιχειρήσεις αναδιοργάνωσιν το budget τους περιορίζοντας τα ταξίδια εξωτερικού και εσωτερικού, επιλέγοντας με πολύ πιο αυστηρά κριτήρια τα ξενοδοχεία και βάζοντας ως προτεραιότητα την εξοικονόμηση χρημάτων. Όλη αυτή η φιλοσοφία έπρεπε να υιοθετηθεί και από τους ξενοδόχους χωρίς να υποβαθμίσουν το συνολικό guest experience που προσέφεραν. Αναφορικά με τους leisure travelers, έπρεπε να προσαρμοστούν σε μία πραγματικότητα που τα ξενοδοχεία αντιμετωπίζοταν ως υπηρεσίες πολυτελείας και οι απαιτήσεις όσων τα επέλεγαν θα αυξάνονταν κατακόρυφα.

6.Ρεαλιστικές προσδοκίες

Οι κρίσεις λειτουργούν σαν reality check. Επαναφέρουν τα όποια όνειρα και προσδοκίες των ξενοδοχείων στην πραγματικότητα, δημιουργώντας τους ένα ισχυρό σοκ. Η πετρελαϊκή κρίση του 1973 ήταν εκείνη που προσέφερε 5 φορές λιγότερο gross room revenue το 1974 και μείωσε τις πληρότητες κατά 50-60%. Μετά από τέτοιες μειώσεις είναι ασφαλές να θεωρήσει κανείς ότι τα νούμερα, για να επανέλθουν, στα μεγέθη πριν την κρίση απαιτείται προσπάθεια και χρόνο. Αυτό είχε σοβαρές επιπτώσεις και στην απασχόληση καθώς σε εγκαταστάσεις όπου έπρεπε να προσληφθούν το 1973 10 άτομα, το 1974 προσλαμβάνονταν 4. Η ανάκαμψη μπορούσε να έρθει μόνο με ρεαλιστικές προσδοκίες και αντίστοιχο προϋπολογισμό.

7.Financial discipline

Σε περιόδους κρίσης υπάρχουν πολλά περισσότερα πράγματα τα οποία δεν μπορούμε να ελέγξουμε από αυτά που μπορούμε, για αυτό άλλωστε είναι σημαντικό οι επιχειρήσεις να είναι προετοιμασμένες. Η διαχείριση των εξόδων είναι κάτι το οποίο μπορεί να διευθετυθεί και μόνο με την κατάλληλη δημοσιονομική πειθαρχία, μπορούν τα ξενοδοχεία να έχουν συγκριτικό πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών τους. Έχοντας ρυθμίσει το πώς δαπανώνται τα χρήματά τους, μπορούν όταν θα υπάρξει η κατάλληλη ευκαιρία να έχου αρκετό cash flow ώστε να επενδύσουν.

8.Είναι πολύ πιο σημαντικό το ανθρώπινο δυναμικό για μαζικές απολύσεις

Αυτό που παρατηρείται ως πρώτη κίνηση με το ξέσπασμα μιας κρίσης είναι οι μαζικές απολύσεις. Άλλοτε χρησιμοποιώντας την κρίση ως πρόσχημα, άλλοτε γιατί πραγματικά δεν μπορούν να κάνουν διαφορετικά οι επιχειρήσεις. Το να διαθέτει μία υγιής επιχείρηση αποθεματικά είναι μία τακτική που πρέπει να ακολουθείται από όλους τους κλάδους αλλά είναι κατανοητό πως αυτά τα αποθεματικά δεν μπορούν να φανούν πολύ χρήσιμα αν συνεχίζονται τα μειωμένα έσοδα. Σε εποχές κρίσης, το προσωπικό το οποίο θα συνεχίσει να στελεχώνει την επιχείρηση, πρέπει να είναι πιο ποιοτικό και αποτελεσματικό από ποτέ. Οι ξενοδόχοι πρέπει να διαβεβαιώσουν ότι σε δύσκολες καταστάσεις και στις άκρως ανταγωνιστικές εποχές που τις ακολουθούν, οι υπηρεσίες τους παρέχονται χωρίς καμία έκπτωση στην ποιότητα και το προσωπικό τους κάνει ensure το repeat business.

Επιπλέον, σε περιπτώσεις όπου η κρίση είναι υγειονομικής φύσης τα πρωτόκολλα υγιεινής και ασφάλειας, πρέπει να τηρούνται από εξειδικευμένο προσωπικό και επαγγελματίες που μπορούν να μαθαίνουν, δεν φοβούνται νέα tasks και είναι μάχιμοι.

Για να γίνει κάτι τέτοιο, ωστόσο, και να υπάρχει loyalty των υπαλλήλων, πρέπει να προηγείται ένα σωστό management.

9.Have a plan!

Παλαιότερα είχαμε αναφερθεί στην επιτακτική ανάγκη της ύπαρξης ενός ολοκληρωμένου business plan για τα ξενοδοχεία. Όλες οι επιχειρήσεις πρέπει να έχουν μία κατεύθυνση και έναν γενικότερο σκοπό που επιθυμούν να επιτύχουν, διαφορετικά κανένας δεν γνωρίζει τι κάνει και γιατί το κάνει. Από το management team έως το front line προσωπικό, ο καθένας πρέπει να είναι εξοικειωμένος με το γεγονός ότι το ξενοδοχείο κατευθύνεται προς μία επιθυμητή κατεύθυνση και έχει πλάνο για το πώς δραστηριοποιείται τόσο σε καλές όσο και σε δύσκολες περιόδους.

10.Οι κρίσεις είναι προσωρινές

Η μεγαλύτερη διάρκεια μιας κρίσης μέχρι στιγμής υπήρξαν τα δέκα χρόνια και αυτό γιατί αναφερόμαστε στο χρονικό διάστημα που χρειάζεται να ανακάμψει. Οι κρίσεις είναι όντως προσωρινές και η χειρότερη στιγμή τους δεν διαρκεί για πολύ. Εκείνη την χειρότερη στιγμή ωστόσο, τα ξενοδοχεία πρέπει να είναι με τέτοιο τρόπο δομημένα, ώστε να αντέξουν τις όποιες πιέσεις.

11.Τα ξενοδοχεία πρέπει να υποστηρίζουν την κοινωνία

Και αυτό θα γυρίσει πίσω σε εκείνα. Σε δύσκολες στιγμές, όπως την πρόσφατη υγειονομική κρίση απαιτείται όποιος έχει την δυνατότητα να βοηθάει. Υπάρχουν ξενοδοχεία και ομολογουμένως περισσότερα εστιατόρια, τα οποία ξεκίνησαν να διανέμουν φαγητό σε πληγέντες, να παρέχουν τα δωμάτιά τους ως χώρους διαμονής των νοσηλευτών και να υποστηρίζουν την κοινωνία χρησιμοποιώντας όσα μέσα διαθέτουν και με χορηγίες, όπως έκανε πρόσφατα ο Όμιλος Ξενοδοχείων Διβάνη.

12.Οι συνέπειες των κρίσεων δεν φαίνονται πάντα αμέσως

Παρατηρώντας την Μεγάλη Ύφεση του 1929 που προέκυψε από το κραχ της ίδιας χρονιάς, θα δει πως τα new developments δεν σταμάτησαν και οι πληρότητες των ξενοδοχείων δεν έπεσαν παρά μόνο το 1932 στο 50% από το 70% το 1928. Τα επίπεδα πληρότητας ξεκίνησαν να αυξάνονται μία δεκαετία αργότερα και μετά το πέρας του Δεύτερου Παγκοσμίου Πολέμου.

It was clear the hotel industry was struggling when Eddie Cantor, an American actor and comedian, famously commented on the situation. He said: “Nowadays, when a man walks into a hotel and requests a room on the 19th floor, the clerk asks him, ‘for sleeping or jumping?“

13.Δεν επηρεάζονται μόνο τα ξενοδοχεία

Σε κάθε κρίση από την Μεγάλη Ύφεση του 1929 έως την πιο πρόσφατη με την πανδημία του COVID-19, δεν επηρεάζονται μόνο τα ξενοδοχεία. Αερομεταφορές, κρουαζιέρες και οτιδήποτε σχετίζεται με τα ξενοδοχεία και τον τουρισμό, επηρεάζεται το ίδιο αρνητικά και λόγω των χαμηλών αποθεματικών που έχει ο κλάδος των logistics κάνει πολύ περισσότερο καιρό να ανακάμψει με αποτέλεσμα τα ξενοδοχεία να πρέπει αν προσαρμόζονται συνεχώς σε νέα δεδομένα. Οι μετοχές στις αεροπορικές εταιρείες έπεσαν περίπου 68% και στα ξενοδοχεία, πλοία και κρουαζιέρες 74%. Παρόλη την πτώση που είδε ο τουρισμός και στις δύο μεγάλες οικονομικές κρίσεις, εταιρείες που ασχολούνται με κρατήσεις ωστόσο και αύξηση exposure και πωλήσεων είδαν μεγάλη άνθηση. Από το 2008 OTAs όπως η expedia και η booking, είδαν αύξηση στα κέρδη και στις μετοχές τους.

14.Δεν έχουν όλες οι κρίσεις τον ίδιο βαθμό ανάκαμψης

Η χρονική περίοδο που χρειάζεται να ανακάμψει κάθε industry έπειτα από μία κρίση είναι τόσο διαφορετική όσο είναι και η γενικότερη χρονική περίοδος ανάκαμψης μετά από κρίσεις που συμβαίνουν κατά καιρούς. Τρεις μήνες με το πέρας της έξαρσης του SARS το 2003, η αγορά επανήλθε στα επίπεδα που ήταν πριν από την επιδημία. Ενώ για την περίοδο ανάκαμψης μετά τον COVID-19 τα σενάρια είναι πιο αρνητικά καθώς τα occupancy levels θα είναι πολύ πιο χαμηλά από ότι ήταν μετά την τρομοκρατική επίθεση στις 9/11 και την οικονομική κρίση του 2008.

15.Κάθε κρίση ακολουθείται και από θετικές εξελίξεις

Σίγουρα το να πει κάποιος εν μέσω κρίσης ότι «γίνεται για καλό», δεν είναι ό,τι πιο κατάλληλο, αλλά πάντα εκτός από τις αρνητικές συνέπειες που αυτή φέρει, υπάρχουν πολλά θετικά τα οποία μεταμορφώνουν εξ ολοκλήρου το industry. Χαρακτηριστικό παράδειγμα υπήρξε ο Δεύτερος Παγκόσμιος πόλεμος ο οποίος σε συνδυασμό με την Βιομηχανική Επανάσταση άνοιξε τον δρόμο για πιο εύκολες και πολυτελείς μεταφορές. Περισσότερος κόσμος είχε τη δυνατότητα να ταξιδέψει σε μεγάλες πόλεις μέσω πολυτελών cruises και τρένων. Αυτά με την σειρά τους ενέπνευσαν τη δημιουργία των all-inclusive ξενοδοχείων και τον μαζικό τουρισμό.

Το τελευταίο στάδιο μιας κρίσης, είναι η μάθηση και η γνώση που αποκτάται ως οδηγός για το μέλλον. Παλαιότερα παραδείγματα παγκόσμιων κρίσεων έφεραν τα ξενοδοχεία μπροστά σε πρωτόγνωρες καταστάσεις, σε περιόδους που θεωρούνταν είδη πολυτελείας και βρισκόταν τελευταία στις προτιμήσεις της αγοράς.

Όλα όσα δίδαξαν οι κρίσεις από τις αρχές του προηγούμενου αιώνα είναι σημαντικό να αποτελέσουν την βάση για το μέλλον και την χάραξη μιας στρατηγικής που θα θωρακίζει το ξενοδοχείο και θα καταφέρει να έχει χαμηλά επίπεδα χρέους ώστε να μπορεί να αντέξει τις μειώσεις στα έσοδα.