Hotel competition analysis: Πώς τα κορυφαία ξενοδοχεία εντοπίζουν τους ανταγωνιστές τους

Πριν περίπου έναν μήνα η προετοιμασία για την καλοκαιρινή σεζόν δεν θα μας άφηνε να σκεφτούμε ή να ασχοληθούμε με κάτι πέραν αυτής. Σε κάθε περίπτωση όμως ο έλεγχος του ανταγωνισμού και το tracking νέων παικτών θα γινόταν.

Όπως σε κάθε άλλη επιχείρηση έτσι και ο ξενοδόχος οφείλει να γνωρίζει ποιος ή ακόμα καλύτερα ποιοι είναι οι ανταγωνιστές του. Το να προηγείται κανείς σε μία τόσο ανταγωνιστική βιομηχανία είναι κάτι το οποίο απαιτείται για να επιβιώσει και το να ξέρει με ποιον θα τον συγκρίνει ο εν δυνάμει πελάτης του είναι ένα asset που οφείλει να έχει και να χρησιμοποιήσει στο μέγιστο δυνατό.

Έχει μεγάλη σημασία να ξέρεις το ποιος είσαι αλλά ακόμη μεγαλύτερη να ξέρεις το πού βρίσκεσαι.

Ειδικά όταν μπαίνουμε σε διαδικασία σύγκρισης, όταν δηλαδή συγκρίνουμε το performance του ξενοδοχείου μας με κάποια άλλα. Μπορεί να θεωρήσουμε ότι είναι σε μία πολύ καλή θέση συγκριτικά με τους ανταγωνιστές μας ή πολύ απλά οι ανταγωνιστές μας δεν είναι αυτοί που πιστεύαμε αρχικά και αυτοί που πραγματικά είναι.

Η εμμονή από την άλλη με την σύγκριση και τον συνεχή έλεγχο του ανταγωνισμού μειώνει τις πρωτοποριακές ιδέες και τις πρωτοβουλίες high-risk/high-return.

Μία απλουστευμένη ανάλυση θα έβρισκε απαντήσεις μόνο με μία ερώτηση: «Πού θα έκλεινε δωμάτιο ένας εν δυνάμει πελάτης μου αν δεν έκλεινε σε εμένα;»

Έτσι, θα μπορέσουμε να μπούμε στην αρχική διαδικασία της σύγκρισης του δικού μας προϊόντος με τα αντίστοιχα των άλλων.

Συλλέξαμε κάποια από τα σημαντικότερα και ίσως πιο κοινά κριτήρια που σε πρώτη φάση μπορούν να εντοπιστούν και να αξιολογηθούν ώστε να συγκεκριμενοποιηθεί ο ανταγωνισμός είτε από τους ίδιους ξενοδόχους είτε από τους επαγγελματίες που έχουν αναλάβει τις συγκεκριμένες αρμοδιότητες και σίγουρα θα το κάνουν καλύτερα και εκτενέστερα.

Δεν υπάρχει τέλεια στρατηγική, η οποία θα δημιουργηθεί με βάση τον ανταγωνισμό και ποιοι τον αποτελούν, αλλά είναι θεμελιώδης η διαφορά του να έχεις μία και του να μην έχεις.

Γνωρίζοντας τον ανταγωνισμό, οι προβλέψεις για μελλοντικές στρατηγικές γίνονται πιο ορθολογικές και η αξιολόγηση για την παρούσα κατάσταση πιο ακριβής. Επιπλέον, χρειάζεται να λάβουμε υπόψη μας κάποια KPIs που θα μας βοηθήσουν να αντιληφθούμε την θέση του ξενοδοχείου μας στην αγορά.

  • Market Penetration Index (MPI). Πώς δηλαδή η πληρότητα (χωρητικότητα μονάδας- σύνολο κενών δωματίων) του ξενοδοχείου μου συγκρίνεται με την αντίστοιχη της αγοράς μου. MPI = Hotel Occupancy / Market Occupancy
  • Average Rate Index (ARI). Πώς δηλαδή η μέση ημερήσια τιμή μου (ADR) συγκρίνεται με την αντίστοιχη της αγοράς μου. ARI = Hotel ADR / Market ADR
  • Revenue Generation Index (RGI). Πώς δηλαδή τα έσοδα ανά διαθέσιμα δωμάτια (RevPAR) του ξενοδοχείου συγκρίνεται με έσοδα της αγοράς μου. RGI = Hotel RevPAR / Market RevPAR

Η πιο διαδεδομένη μέθοδος είναι αυτή του S.W.O.T. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats), που εφαρμόζεται κατά κόρον σε όλες τις επιχειρήσεις, όχι μόνο στις ξενοδοχειακές μονάδες.

Αρχικά εντοπίζονται οι δυνάμεις μας και το τι μας κάνει να υπερέχουμε έναντι των άλλων. Αυτό μπορεί να είναι η τοποθεσία, η θέα, ένα μουσείο δίπλα στο ξενοδοχείο. Για κάθε δυνατό σημείο ωστόσο, υπάρχει και μία αδυναμία. Οφείλουμε να ξέρουμε το ξενοδοχείο μας όσο πιο καλά γίνεται και ό,τι μπορεί να διακρίνει ένας ανταγωνιστής να το έχουμε κάνει identify πρώτοι.

Τα δύο παραπάνω – με την σωστή διαχείριση – γεννούν ευκαιρίες, οι οποίες πρέπει να αξιοποιηθούν καταλλήλως.

Μία σωστή επικοινωνιακή πολιτική, ένα δυνατό promotion, μία ανακαίνιση, μία συνεργασία με τοπικές επιχειρήσεις είναι κάποια από τα μέσα και τις ευκαιρίες που μπορούν να προκύψουν.

Όλα αυτά γίνονται για να εντοπίσουμε τις πραγματικές απειλές που υπάρχουν ή θα υπάρξουν αν δεν φροντίσουμε για τα παραπάνω, όπως το γειτονικό café να γίνει το απόλυτο «μπραντσάδικο» και οι πελάτες μας να μην επιλέγουν τα δωμάτια τους συμπεριλαμβανομένου του πρωινού.

Κάποιες άλλες κατηγορίες, που πρέπει να συμπεριλαμβάνονται στην ανάλυση είναι οι παρακάτω.

Size matters

Αν το ξενοδοχείο μας δεν ξεπερνάει τα 40 δωμάτια δεν έχει κανέναν λόγο να συγκριθεί με ένα που είναι στα 200 δωμάτια και vice versa. Το κάθε ένα βρίσκεται σε διαφορετική κατηγορία καθώς έχει άλλο κοινό, το οποίο δεν θα προσεγγίσει εμάς και πιθανότατα ούτε εμείς εκείνο.

Accommodation type

Το ξενοδοχείο μας προσφέρει και βραδινό, διαθέτει αποκλειστικά/και ένα all-inclusive πακέτο ή παρέχει μόνο πρωινό; Αν ανήκει στην κατηγορία των BB κανείς δεν θα το συγκρίνει με κάποιο all inclusive, ακόμα και αν βρίσκεται ακριβώς δίπλα, γιατί η συνολική εμπειρία του πρώτου δεν είναι κάτι που αποζητά το κοινό του δεύτερου. Οι περισσότεροι που στρέφονται σε τέτοια ξενοδοχεία αναζητούν κάτι πιο exclusive, δεν κυνηγάνε πακέτα που συμπεριλαμβάνουν γεύματα, κόστος δραστηριοτήτων κοκ.

If it’s not Boeing, I’m not going

Είναι φορές που η επιλογή του ξενοδοχείου γίνεται εξ ολοκλήρου με βάση το πόσο πολυτελές είναι και το πόσα αστέρια διαθέτει. Αν δεν είναι top class 5στερο, πολλοί δεν θα μπουν καν στη διαδικασία να εξετάσουν τη διαμονή τους εκεί. (Βέβαια κανένας δεν εξασφαλίζει ότι αν είναι 5στερο θα αξίζει αυτήν την αστεροποίηση) Πολλοί είναι εκείνοι που επιλέγουν μεταξύ 4 και 5 αστέρων και τα ξενοδοχεία σε αυτές τις δύο κατηγορίες μπορούν να είναι άμεσοι ή έμμεσοι ανταγωνιστές μεταξύ τους. Ένα 2αστερο δεν θα έχει λόγο στο συγκεκριμένο competitive set (το σύνολο των ανταγωνιστών μας, το οποίο μπορεί να είναι πιο μικρό συμπεριλαμβάνοντας μόνο τους άμεσους ή πιο διευρυμένο, συμπεριλαμβανομένων και των έμμεσων).

Location

Το να βρίσκεται το ξενοδοχείο δίπλα στην Ακρόπολη ή στην peninsula ενός νησιού είναι μόνο του μοναδικό και εκεί σίγουρα παίζει ρόλο το πόσο κοντά είσαι με τους ανταγωνιστές σου. Έχουν την ίδια θέα, είναι και εκείνοι τόσο κοντά σε κεντρικές οδικές αρτηρίες, στο μετρό ή στην ωραιότερη παραλία; Η τοποθεσία και η εγγύτητα με τα υπόλοιπα ξενοδοχεία έχει μόνο σημασία αν υπάρχουν assets στην περιοχή που μπορείτε να εκμεταλλευτείτε το ίδιο όλοι. Επιπλέον, παίζει ρόλο και σε ειδικές περιπτώσεις επισκεπτών, που ίσως θα θέλουν να βρίσκονται κοντά στο φιλικό ή συγγενικό σπίτι στην πόλη που θα επισκεφθούν.

Brand affiliation

Η σχέση του ξενοδοχείου με κάποια από τα πιο γνωστά brands, των οποίων τα standards αναφέραμε εδώ, συσχετίζονται άμεσα με την ποιότητα του service, το κοινό, την τιμή. Έχουν κοινό που είναι πιστό σε εκείνους και χαίρουν μοναδικών προνομίων, εξυπηρετούνται με βάση υψηλά standards και το εύρος των τιμών των δωματίων τους είναι γνωστό.

Αυτό δεν σημαίνει όμως πως δεν γίνεται αυτά τα standards να τα φτάσουν και ιδιώτες.

“Smaller properties can play with the big boys.”

Target audience

Αν χαρακτηριζόμαστε ως adults-only μονάδα, το ξενοδοχείο που έχει λανσάρει ειδικά πακέτα για οικογένειες ή έχει γίνει γνωστό για τους εξυπηρετικούς και δημιουργικούς παιδαγωγούς/baby sitters που έχει, δεν είναι ανταγωνιστής μας. Η ασφάλεια που αποζητούν οι γονείς για τα παιδιά τους δεν μπορεί να υποστηριχθεί από όλα τα ξενοδοχεία και για να γίνει αυτό απαιτείται χρόνος, awareness, υποδομές και χρήμα. Αν το κοινό μας είναι ευκατάστατοι Millennials που ζουν με vegan πρωινά και Instagramable interior γωνίες, δεν θα ανταγωνιστούμε άμεσα το ξενοδοχείο που είναι σχεδόν αποκλειστικά για business travellers, ακόμα και αν είναι ακριβώς δίπλα.

Vision and goals

Εδώ αρχίζει και διευρύνεται το comp set του ξενοδοχείου μας, καθώς ξεκινάμε και υπολογίζουμε τους έμμεσους ανταγωνιστές. Μία σημαντική παρατήρηση είναι ότι το μείγμα των ανταγωνιστών πρέπει να αλλάζει μέσα στον χρόνο για να είναι συνεχώς updated. Οι αναλύσεις για τον ανταγωνισμό και οι επενδύσεις του κάθε ξενοδοχείου, πολλές φορές μάλιστα οδηγούν και το ίδιο στην ανάγκη να βρει διαφορετικούς ανταγωνιστές. Το όραμα που έχει ο κάθε ξενοδόχος τροφοδοτείται από αυτά και δεν γίνονται από την μία στιγμή στην άλλη. Για αυτό χρειάζεται να κάνουμε monitor τις όποιες αλλαγές παρατηρούμε.

Το μείγμα των ανταγωνιστών στο οποίο θα καταλήξουμε έχει νόημα αν δεν είναι περισσότεροι από 6.

Γνωρίζοντας τον ανταγωνισμό, οι προβλέψεις για μελλοντικές στρατηγικές γίνονται πιο ορθολογικές και η αξιολόγηση για την παρούσα κατάσταση πιο ακριβής. Επιπλέον, κατανοούμε καλύτερα δεδομένα και metrics όπως το RevPar, δηλαδή τα έσοδα από τον διαθέσιμο αριθμό δωματίων, το ADR, δηλαδή την μέση ημερήσια τιμή του κάθε δωματίου και το hotel’s relative occupancy.

Αυτό που δεν αναφέρθηκε και είναι άμεσα συνδεδεμένο με τους παραπάνω όρους, είναι η στρατηγική τιμολόγησης, η οποία ταλαντεύεται ανάμεσα στο να είναι ένας ακόμη παράγοντας για το comp set ή το αποτέλεσμα αυτού. Συνήθως οι λογικές αλλαγές στις τιμές και η αυξητική τάση σε αυτές μπορεί να διευρύνει τους ανταγωνιστές μας, ως μία ένδειξη του ότι έχουν προσθέσει ίσως κάποια amenities ή services παρόμοια με εμάς. Υπάρχει όμως και η περίπτωση όπου η έρευνα στις τιμές των ανταγωνιστών μας αλλάζει τις δικές μας.

Το κλειδί σε μία επιτυχημένη πορεία είναι να υπάρχει κίνηση προς μία συγκεκριμένη κατεύθυνση έτσι ώστε αν χρειαστεί να προσαρμοστούμε, να αλλάξουμε πορεία με βάση κάποια data.

Γι’ αυτό τον λόγο οι ανταγωνιστές αλλάζουν, και το comp set είναι δυναμικό, αφού δεν σχετίζεται με το τι προσέφερε το κάθε ξενοδοχείο παλαιότερα αλλά το τι προσφέρει τώρα καθώς αυτό είναι που βλέπουν και συγκρίνουν οι πελάτες.

Η τουριστική βιομηχανία είναι τόσο ενδιαφέρουσα και γοητευτική, που συνεχώς προσπαθεί για το καλύτερο και αυτοί που θα επιβιώσουν είναι εκείνοι που υπήρξαν ευέλικτοι, δημιουργικοί, σε συνεχή κίνηση και θωρακισμένοι.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *